Para adotar contingência, não é preciso esperar o caos …

Sexta-Feira, pude ler um excelente post da jornalista Jordana Viotto, falando sobre contingência.

Parecia “piada pronta” como diria José Simão, mas observem abaixo a imagem, na primeira parte o RSS divulgando a noticia, na segunda o servidor sem contingência.

 

piada_jornada

Brincadeiras a parte, abaixo o post, publicado em:

http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=52747

Para adotar contingência, não é preciso esperar o caos 

por Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

06/11/2008 

Projetos de redundância e prevenção ganham importância 

O dia três de julho ficou marcado para muitos profissionais de TI 
como a data que seus sistemas de redundância foram postos à prova. 
Uma pane na rede IP/MPLS da Telefônica deixou o Estado de São Paulo 
sem internet durante quase 40 horas. Diversas empresas ficaram sem 
poder realizar atividades importantes, no entanto, aquelas que 
dependiam da web para sobreviver (como companhias com vendas online) 
foram as que mais sofreram. 

Com proporções enormes, o estrago deixou um aprendizado: não há 
contrato de nível de serviço (SLA, na sigla em inglês) que substitua 
a redundância – de links, de sistemas, de data centers, de tudo. E 
também deixou claro que poucas empresas têm estruturado este processo 
de forma adequada. O primeiro motivo para isso é o custo extra ao 
orçamento de TI. Para se ter uma idéia, a Empresa Brasileira de 
Correios e Telégrafos (ECT) gastou, entre 2001 e 2008, cerca de R$ 
226,5 milhões na centralização do processamento de dados em dois data 
centers, um em Brasília e outro em São Paulo, que operam em esquema 
de contingência. 

Os sites abrigam os sistemas corporativos que manipulam dados de 
interesse geral da empresa e que tenham reflexo nos resultados 
contábil, financeiro, administrativo e operacional da ECT. “Como 
padrão de instalação, eles foram acomodados em salas de segurança 
física, com tamanhos variando entre 150 m² a 350 m²”, diz Menassés 
Leon Nahmias, diretor de tecnologia e infra-estrutura dos Correios. 

O projeto da companhia aparenta quase como um esquema de guerra 
contra a falta de acessibilidade. Isso porque as operações dependem 
basicamente do cumprimento de prazos, que, por sua vez, estão 
diretamente ligados ao funcionamento ininterrupto dos sistemas. Mas, 
mesmo para empresas que não operam em esquema de missão crítica, 
todos sabem o quanto atrapalha uma queda de um sistema ou de um 
link. O difícil é convencer a diretoria que isso pode acontecer e, 
pior, com graves conseqüências. Aimar Martins Lopes, professor da 
Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (Fecap) nas disciplinas 
de sistemas de informação e gestão de negócios, diz que os altos 
investimentos de projetos de redundância ganham proporções maiores 
pelo fato de não serem “produtivos” e não estarem diretamente 
atrelados à redução de despesas ou aumento de receita. Mas, 
certamente, podem evitar prejuízos.

Aposta na prevenção
A Serasa possui infra-estrutura redundante há cinco anos, com 
replicação total dos recursos em dois sites diferentes. A empresa já 
enfrentou incidentes nos quais, sem este esquema, teria perdido 
faturamento e a confiança do cliente, além de diminuição do padrão de 
qualidade ou até mesmo visto ir embora alguns contratos. “Uma 
dificuldade qualquer no nosso sistema impacta não só a nossa 
produtividade, mas a dos clientes também, o que pode levar a queda de 
receita para eles e, conseqüentemente, para nós”, explica o CIO da 
empresa, Dorival Dourado. 

Já a produtora de aves Doux Frangosul, a exemplo de outras empresas 
industriais, está em fase incipiente na adoção de processos e 
ferramentas de recuperação de desastres. Rafael Nicolela, gerente-
geral de TI da companhia, acredita que os sistemas de redundância 
ficaram mais latentes por conta da migração dos softwares de gestão 
do ambiente mainframe – redundante por construção – para plataformas 
baixas. “Com a migração, surge um número maior de elementos de TI 
necessários para a entrega dos serviços, e todos estes itens podem 
falhar”, pondera. 

Para desenhar seu esquema de contingência, a Doux Frangosul 
identificou os elementos mais críticos para a entrega do ERP e quais 
seriam as soluções para redução dos riscos. No segundo semestre deste 
ano, a Doux vai ganhar a reestruturação física do data center, que 
hoje ainda não conta com contingência. 

Outra razão pela qual as empresas não consideram esquemas de 
redundância é a maior complexidade na operação. Replicar um sistema 
que já existe e está rodando e fazer com que duas estruturas caminhem 
juntas demanda um planejamento minucioso dos elementos de infra-
estrutura, redes, armazenamento e software envolvidos no esquema, bem 
como uma implantação e manutenção cuidadosas. Nahmias, dos Correios, 
alerta que o projeto deve envolver ainda aspectos como recursos 
humanos, viabilidade econômica, planejamento da comunicação, 
manutenção da imagem institucional em caso de sinistros graves e 
priorização do atendimento aos principais clientes. 

Para não ter de estruturar o “plano B”, algumas corporações apóiam-se 
totalmente no contrato feito com os fornecedores diversos, 
acreditando que eles vão cumprir exatamente o prometido e que o SLA 
resolverá qualquer problema. Contudo, existem situações, como a queda 
na internet, citada no início desta reportagem, que nem o prestador 
de serviço conseguiu prever ou resolver em tempo hábil. “Não se pode 
acreditar nas especificações técnicas dadas pelos fornecedores, pois 
às vezes elas falham e não há contrato de nível de serviço que faça 
um sistema voltar ao ar”, pontua Dourado. 

Exatamente o que aconteceu com a Companhia de Processamento de Dados 
do Estado de São Paulo (Prodesp), cujo contrato com a Telefônica para 
estruturar uma rede MPLS e fornecer a integração das redes de 
comunicação de dados, voz e de vídeo das secretarias e órgãos do 
Estado (Intragov) previa a redundância em caso de queda nos links. 
Como a causa do “apagão” foi justamente na rede MPLS da operadora, em 
média, metade dos 13 mil links da Prodesp ficou indisponível durante 
a pane – em momentos alternados. “O nível do acordo de serviço é 
alto, com tempo de parada máximo previsto em contrato de dez horas”, 
ressaltou o presidente da Prodesp, Leão Roberto Machado de Carvalho, 
em entrevista para o portal IT Web. 

No caso da Prodesp, a preocupação com a contingência ficou a cargo da 
Telefônica. “Nos preocupamos com a redundância, mas não dava para 
prever esta catástrofe. Se colocássemos todas as possíveis 
vulnerabilidades em contrato, o custo ficaria inviável”, afirmou, na 
época, Leão Machado. O contrato com a telco foi fechado por R$ 250 
milhões, em meados de 2005, com vigência de cinco anos e prevê uma 
rede de 18 mil links. 

Melhores práticas
O envolvimento das áreas de negócio na avaliação dos processos 
críticos e do impacto de possíveis falhas no cotidiano da empresa 
ajuda a ultrapassar a barreira do custo da adoção de um projeto de 
contingência. Especialistas acreditam que, ao se depararem com os 
impactos negativos, a diretoria se sensibiliza e se convence da 
importância da redundância. Luiz Inacio Meinerz, CIO da Bausch&Lomb, 
empresa da área de soluções para oftalmologia, indica a análise de 
impacto nos negócios (ou BIA, na sigla em inglês). “Ela recebe o 
input das áreas de negócio acerca da criticidade de seus processos e 
da dependência destes da TI, mensurando os impactos e identificando 
pontos da TI onde a redundância é necessária ou ao menos desejável”, 
pontua. 

O escopo deve ter contornos bastante definidos, mas nada impede que 
ele aumente na medida em que o processo fique maduro. Fernando Diaz 
Roldan, diretor-executivo da Produban, empresa do Grupo Santander, 
considera as melhores práticas aquelas ligadas a determinar os 
serviços críticos que devem entrar no pacote de contingência e os 
respectivos tempos de retorno. Ele orienta ainda que a equipe de TI 
fique atenta a problemas reais que aconteçam durante a fase de 
desenho. “São excelentes oportunidades para reflexão e aprimoramento 
de uma boa arquitetura de alta disponibilidade.” 

Com os processos críticos em redundância, todos os projetos novos 
devem sempre levar em consideração o que está sendo implementado e 
qual o impacto para a operação da empresa. “Desta maneira, pode-se 
tomar a decisão de incluir ou não o projeto no esquema de 
contingência. Se o projeto adiciona equipamentos ou serviços no site 
principal, isso também deve ser levado em conta”, lembra José 
Parolin, líder global de aplicações da Cargill, para quem a melhor 
hora para a decisão sobre a redundância é justamente no planejamento. 

Ou seja, o melhor caminho para as companhias não é esperar até que 
algum incidente ocorra, mas se preparar para prevenir e antecipar 
possíveis conseqüências graves. Assim como todos os projetos, o plano 
de redundância deve primar pelo equilíbrio entre necessidade e 
orçamento, levando em consideração quais sistemas e equipamentos 
devem constar. Seja pela demonstração “ao vivo” dos prejuízos que a 
queda de sistemas sem contingência podem trazer, seja pelo plano de 
negócios, as companhias têm mostrado que estão preocupadas com o 
assunto e têm trabalhado para colocar o tema em prática, para evitar 
de deixar os negócios no escuro.

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